De kennisbalans

Drs. Christiaan D. Stam MBA

Met de erkenning van kennis als belangrijke (concurrentie)factor, neemt de behoefte aan inzicht in de ontwikkeling van onze kennis toe. Bovendien vraagt het toenemende verschil tussen markt- en boekwaarde van organisaties om verklaring. Een verklaring die, vanwege heersende (boekhoudkundige) conventies, niet gegeven wordt door de traditionele financi?le balans.

Steeds meer organisaties gaan over tot het opstellen van een aparte kennisbalans. Deze kennisbalansen gaan voorbij aan twee principi?le boekhoudkundige uitgangspunten, namelijk dat activa eigendom moeten zijn van de boekhoudkundige eenheid en dat ze meetbaar moeten zijn in financi?le termen. Een kennisbalans moet worden gezien als aanvulling op de financi?le balans.

Omdat de behoefte aan een kennisbalans nog niet zo lang bestaat (zeker niet in vergelijking tot het 500 jaar oude boekhoudkundige systeem) is er nog geen standaard methode ontwikkeld. Het is overigens de vraag of dit ?berhaupt mogelijk is, vanwege de specifieke kenmerken van de productiefactor kennis.

In een serie artikelen wordt ingegaan op verschillende methodieken van het opstellen van een kennisbalans en worden veel verwijzingen naar boeken, artikelen en sites gegeven. Deze week de Intangible Assets Monitor van Karl Erik Sveiby.

De Intangible Assets Monitor (IAM)
Karl Erik Sveiby heeft inmiddels al een lange staat van dienst als boekhouder van immateri?le activa. Reeds in de jaren 80 deed hij onderzoek naar het waarderen van immateri?le activa. Samen met de Konrad Group schreef hij het boek The Invisible Balance Sheet. Dit boek leidde ertoe dat veel Zweedse bedrijven over gingen tot het opstellen van een kennisbalans.

Uitgangspunt voor Sveiby is dat het de taak van medewerkers is om waarde te ontwikkelen voor de organisatie. Dit is echter lastig wanneer de meest waardevolle activa niet zijn opgenomen in de jaarrekening. De reden hiervoor is volgens hem niet zozeer dat het niet kan worden gemeten, maar dat er (nog) geen geaccepteerde definitie en meeteenheid ontwikkeld is. Het afgelopen decennium heeft hij de basis gelegd voor standaardisatie op gebied van waarderen van immateri?le activa.

Drie typen immateri?le activa
In The Invisible Balance Sheet identificeert Sveiby drie typen immateri?le activa. In zeer veel methoden/modellen van recentere datum is deze driedeling terug te vinden.

  1. Employee competence
    Dit zijn de kennis, vaardigheden, ervaring, waarden en normen en het sociale netwerk van de individuele professionele medewerkers.
  2. Internal Structure
    Dit zijn de processen, procedures, patenten, concepten, modellen, systemen, etc. die door de medewerkers zijn ontwikkeld, maar eigendom zijn van het bedrijf. Hierbij wordt vooral gekeken naar de ondersteunende medewerkers.
  3. External Structure

Dit is onder meer de relatie met klanten en toeleveranciers, merknamen, trademarks, reputatie en imago.

Drie typen indicatoren
In zijn boek The New Organizational Wealth, ontwikkelt Sveiby de Intangible Assets Monitor (IAM), waarin hij de drie typen immateri?le activa onderverdeelt in drie typen indicatoren:

  1. Growth/Renewal
  2. Efficiency
  3. Stability
Uiteraard verschillen de specifieke indicatoren per organisatie. Deze dienen vanuit de strategie te worden bepaald. Volgens Sveiby mogen het er niet meer zijn dan 2 a 3 per type, want de kracht van het model zit in de eenvoud. In de IAM worden de drie typen immateri?le activa in een matrix afgezet tegen de drie typen indicatoren. Concreet ziet het er dan uit als volgt:
? Competence Internal structure External structure
Indicators of Growth/Renewal
  • Aantal jaren relevante werkervaring
  • Opleidingsniveau
  • Opleidingskosten
  • Personeelsverloop
  • Aantal klanten dat bijdraagt aan de professionele ontwikkeling
  • Investeringen in interne structuur
  • Investeringen in informatie systemen
  • Bijdrage van klanten aan ontwikkeling interne structuur
  • Winstgevendheid per klant
  • Organische groei
Indicators of Efficiency
  • Verhouding professionele en niet professionele medewerkers
  • Inkomsten/winst per professional
  • Toegevoegde waarde per professional
  • Verhouding ondersteunende medewerkers
  • Omzet per ondersteunende medewerker
  • houding (cultuur) van de medewerkers
  • Klanttevredenheid
  • Aantal offertes dat leidt tot een opdracht
  • Omzet per klant
Indicators of Stability
  • Gemiddelde leeftijd
  • Senioriteit
  • Relatief salaris niveau
  • Verloop van professionele medewerkers
  • Leeftijd van de organisatie
  • Verloop van ondersteunende medewerkers
  • Rookie ratio
  • Verhouding grote/kleine klanten
  • Gemiddelde leeftijd van klanten
  • Aantal toegewijde klanten
  • Herhaal opdrachten

Intangible Assets Monitor van K.E. Sveiby
De hierboven genoemde indicatoren zijn voorbeelden die Sveiby in zijn boek ter illustratie aanhaalt. Op zijn site geeft hij een groot aantal voorbeelden van IAMs uitgewerkt voor verschillende soorten bedrijven en afdelingen. Een prachtig uitgewerkt praktijkvoorbeeld van de IAM is te vinden bij het Zweedse bedrijf Celemi.

Aanpak
  1. Voordat kan worden gemeten, moet worden nagedacht wat met de uitkomsten wordt gedaan. Is het voor externe presentatie of voor interne beoordeling?
  2. Categoriseren van medewerkers en klanten (is noodzakelijk om ratios zoals hierboven te kunnen berekenen). De indeling is afhankelijk van de aard van het bedrijf of de afdeling.
  3. Vanuit strategie benoemen van relevante indicatoren (niet meer dan 2 a 3 per type).
  4. Verrichten van metingen (periodiek, volgens dezelfde methode vanwege vergelijkbaarheid).
  5. Publiceren

Bij de introductie van de IAM begin jaren 90 was er enige discussie over de accounting-methode en de waarde van dergelijke metingen. Het ware probleem bij dit model was echter de openheid en de mate waarin inzicht werd verkregen in de (effectiviteit van de) bedrijfsvoering. De succesvolle toepassing bij de Zweedse verzekeraar Skandia heeft echter in belangrijke mate bijgedragen aan de acceptatie van de inzichten van Sveiby.

Literatuur
Interessante links:
e-mail Dr. K.E. Sveiby:

e-mail Drs. C.D. Stam MBA: