Intellectual capital rapport: opzet en voorbeeld

door: Christiaan Stam

Systematisch en periodiek
Traditionele (financiŽle) verslaggeving zegt weinig over de werkelijke 'waarde' van een organisatie. Steeds meer organisaties gaan over tot een systematische en periodieke 'waardering' van hun intellectuele kapitaal. Een dergelijke audit wordt vooral intern toegepast, als managementinformatie- en sturingssysteem. Daarnaast kan het natuurlijk ook gebruikt worden om externe stakeholders te informeren (zoals aandeelhouders, analisten, potentiŽle medewerkers en andere relaties). In dat geval wordt het verslag van de audit opgenomen als hoofdstuk in, of als bijlage bij, de financiŽle jaarrekening.

Uitgangspunt
Uitgangspunt bij een Intellectual Capital verslag is dat het onderscheidend vermogen van organisaties wordt bepaald door de immateriŽle bedrijfsmiddelen (intellectueel kapitaal), en dus, dat de 'waarde' van de organisatie niet zozeer wordt bepaald door materiŽle zaken (zoals gebouw, inventaris, etc,) maar vooral door het intellectuele kapitaal. Het intellectueel kapitaal bestaat uit alle immateriŽle bedrijfsmiddelen die noodzakelijk zijn om succesvol te opereren. Hierbij moet worden gedacht aan R&D, human resources, marketing, ICT-assets, etc.

Strategisch inzicht
Een IC-rapport is een strategische momentopname. Het maakt niet alleen de strategie tastbaar in operationele termen (indicatoren), maar geeft ook een waardering, in hoeverre de strategische doelen zijn gerealiseerd. Een dergelijk rapport is geen ťťnmalige exercitie, maar een continue proces van meten, beoordelen en bijstellen.

Organisatiemodel
Voor de opzet van een IC-verslag wordt meestal gebruik gemaakt van een algemeen geaccepteerd managementmodel, zoals het EFQM-model voor zelf-evaluatie, de Balanced Scorecard van Kaplan & Norton, of het Intellectual Capital model van Sveiby/Edvinsson (Zweden). Een dergelijk model moet worden gezien als een schematische weergave van de organisatie. Het is niet meer dan een hulpmiddel, om de indicatoren te rangschikken.

Indicatoren
Indicatoren zijn metingen van kritische succesfactoren van organisaties. Het is de vertaling van de strategie in operationele termen. Indicatoren zijn geen strategische doelstellingen op zich, maar ze zijn er wel direct van afgeleid. Een goede performance betekent dat het succes in lijn is met de strategie. Om te weten of een score goed of slecht is, typisch of a-typisch, moet per indicator een norm worden vastgesteld die aansluit bij de aard / omvang / strategie van het bedrijf (zie voor meer informatie over indicatoren het artikel: Performance Indicatoren).

Benchmark
De individuele metingen geven weinig informatie. Daarom worden de jaarlijkse metingen afgezet tegen voorgaande jaren, zodat vergelijking mogelijk is en trends zichtbaar worden. Daarnaast kunnen de scores worden afgezet tegen de targets, zodat zichtbaar wordt in hoeverre de doelstellingen zijn gerealiseerd.

Consistentie
De waarde van de metingen neemt toe met het aantal metingen. Vandaar dat consistentie (van metingen) over een langere periode van groot belang is. Alleen dan overstijgen metingen de individuele waarneming en kunnen trends worden waargenomen. Dit impliceert wel dat de indicatoren tot op zekere hoogte 'tijdloos' moeten zijn, om te voorkomen dat ze worden achterhaald door de waan van de dag.

Analyse
Net als bij de financiŽle verslaggeving, geven de ruwe data weinig inzicht in de performance van de organisatie. Voor een beter zicht op de ontwikkeling dienen de cijfers te worden vergeleken (bijv. met targets), gecombineerd (met elkaar) en geÔnterpreteerd. Een verslag van deze analyse is een cruciaal onderdeel van een IC-rapport. Op basis van deze analyse kunnen de doelstellingen worden bijgesteld (forecast).

Voorbeeld IC-rapport

Totaal hoeft een IC-rapport niet meer dan 2-4 pagina's in een jaarverslag in te nemen. Hieronder een korte schets van hoe een IC-rapport er uit zou kunnen zien.

Inleiding
Korte toelichting over aard en doel van het rapport door CEO.

Organisatiemodel
Korte toelichting keuze van organisatiemodel en de onderverdeling van het intellectuele kapitaal (verantwoording). Het voorbeeld hieronder is gebaseerd op het Zweedse model, waarin het intellectueel kapitaal is opgebouwd uit medewerkers kapitaal, organisatie kapitaal, klantkapitaal. Deze drie onderdelen kunnen ieder weer bekeken worden vanuit drie verschillende perspectieven: potentieel, vernieuwing en benutting (zie voor meer uitgebreide toelichting artikel Intellectual capital geeft betekenis aan business intelligence).

Het rapport
De indicatoren in dit rapport zijn willekeurig en dienen uitsluitend als voorbeeld. Uitgangspunt is dat er per venster niet meer dan 5 ŗ 6 indicatoren worden gebruikt, waardoor het totaal op 15 ŗ 20 komt (zie voor meer informatie over indicatoren het artikel: Performance Indicatoren).

Intellectual Capital Monitor

Medewerkers    
2000
 
2001
target
2002
potentieel opleidingsniveau
ervaring
 
 
 
vernieuwing investeringen in opleidingen
 
 
 
 
benutting omzet per fee-earner
declarabiliteit
 
 
 
Organisatie/processen    
2000
 
2001
target
2002
potentieel medewerkertevredenheid
 
 
 
 
vernieuwing investeringen in ICT
investeringen in procesvernieuwing
 
 
 
benutting omzet per interne medewerker
fee-earners/interne medewerkers
 
 
 
Klanten    
2000
 
2001
target
2002
potentieel klanttevredenheid
marktaandeel
 
 
 
vernieuwing investeringen in marketing
 
 
 
 
benutting omzet per klant
tender (win/loss) index
 
 
 

Analyse
Hierin worden bovenstaande cijfers geanalyseerd en wordt het intellectuele kapitaal van de organisatie 'gewaardeerd'. In deze analyse wordt aangegeven in hoeverre de doelstellingen zijn gerealiseerd, wordt gezocht naar verklaringen voor over- en onder-performance en worden targets bijgesteld (forecast).

© 2001, Intellectual Capital Services