De kennis-productieve-organisatie

door: Christiaan Stam

Onlangs bezocht ik het Kennis Transfer Centrum van Pink Elephant. Ik verwachtte bij dit kenniscentrum een grote hoeveelheid databases aan te treffen, met inhoudelijke verwijzingen naar technische onderwerpen. Ik verwachtte lange trefwoordenlijsten met uitgebreide beschrijvingen, die oplossingen moesten bieden voor eventueel voorkomende automatiseringsproblemen.

Wat ik aantrof waren namen van medewerkers gekoppeld aan trefwoorden. Deze trefwoorden verwezen naar het onderwerp waar men kennis van heeft. Het Kennis Transfer Centrum wil dus mensen bij elkaar brengen. Door medewerkers met elkaar in contact te brengen heeft Pink Elephant toegang gecreerd tot de zogenoemde persoonsgebonden kennis. Zie hier de essentie van kennismanagement.

Kennis-productiviteit
Het doel van kennismanagement is het vergroten van de kennisproductiviteit. Inzetten van kennis om strategische doelen te realiseren. Kennis omzetten in toegevoegde waarde voor de klant. Alles om de concurrent een stap voor te blijven.

De hype rond kennismanagement speelt in op het groeiend bewustzijn dat kennis doorslaggevend wordt in de concurrentiestrijd. In de industriële economie waren dat arbeid, kapitaal en natuurlijke grondstoffen. In de kennis economie spreken we van de productiefactor kennis.

Bovendien wordt ingezien dat een groot deel van deze kennis persoonsgebonden is, en dus samen met de medewerker, het pand uit kan lopen.

Om de afhankelijkheid van deze onbetrouwbare kennisdragers te reduceren, ontwikkelen organisaties in rap tempo allerlei initiatieven om de persoonsgebonden kennis vast te leggen. Middels systemen, structuren en procedures wordt getracht zoveel mogelijk grip te krijgen op de rondzwervende kennis. Vele databases en expertsystemen zijn hiervan het voorbeeld. Het vastleggen van kennis is een belangrijke voorwaarde voor het managen van de factor kennis. Maar vastlegging alleen leidt niet vanzelfsprekend tot verhoogde kennisproductiviteit.

Naast het vastleggen moet ook het ontwikkelen van persoonsgebonden kennis worden gekoesterd. Dit betekent het toegankelijk maken van kennis, zonder deze vast te leggen. Niet alleen de toegenomen mogelijkheden van computers, maar ook de vorm van de organisatie, de cultuur en de effectiviteit van medewerkers spelen hierbij een belangrijke rol. Vastleggen en beschikbaarheid van informatie is het probleem niet. Het gaat erom wat je er mee doet en hoe je er mee omgaat.

Persoonsgebonden kennis is niet voor niets persoonsgebonden. Deze kennis is continue in beweging. Is dynamisch. Wordt continue benvloed door nieuwe indrukken. Door gesprekken met collegas. Door het lezen van vakliteratuur. Alleen met deze persoonsgebonden kennis kan een organisatie zich echt onderscheiden.

Bij besturing van de kennishuishouding staan drie vragen centraal:
  1. Leggen we de juiste kennis vast?
  2. Stimuleren we medewerkers om hun persoonsgebonden kennis te ontwikkelen en om te zetten in toegevoegde waarde voor de klant?
  3. Is de omloopsnelheid groot genoeg om de concurrentie voor te blijven?

De omloopsnelheid wordt bepaald door de mate waarin kennis beschikbaar is. Wanneer de juiste kennis is vastgelegd en medewerkers voldoende worden gestimuleerd om kennis te ontwikkelen is de kennisproductiviteit het hoogst. Het gaat dus om de kwaliteit van de beschikbare kennis en de snelheid waarin het door het bedrijf stroomt.

Kennis vastleggen
Zoals gezegd is beschikbaarheid van informatie het probleem niet. Er wordt zo veel vastgelegd, dat het steeds moeilijker wordt op het juiste moment de juiste informatie boven tafel te krijgen. Internet is hiervan een goed voorbeeld. Een search op het trefwoord kennismanagement levert al gauw enkele duizenden matches op. De ware kunst is het om de juiste informatie vast te leggen. Informatie die kan worden hergebruikt en toegevoegde waarde oplevert in het bedrijfsproces. Informatie management is de discipline die zich hier al sinds jaar en dag mee bezig houdt.

Stimuleren van persoonsgebonden kennis
Allereerst heerst in een effectieve kennisorganisatie een sfeer van vertrouwen. Het is niet bedreigend voor medewerkers om hun persoonsgebonden kennis (waaraan ze hun status verlenen) te delen met collegas. In het opbouwen van een dergelijke sfeer vervullen senior kenniswerkers een belangrijke rol. Vanuit het aanzien dat zij hebben (gebaseerd op een grote hoeveelheid persoonsgebonden kennis) kunnen zij het goede voorbeeld geven door een stimulerende bijdrage te leveren aan kennisuitwisseling.

Omdat de kracht van een bedrijf zit in het gecombineerd inzetten van de capaciteiten van de verschillende medewerkers, stimuleren kennisintensieve organisaties hun medewerkers om hun kennis in te zetten op ongebruikelijke plaatsen. Dat wil zeggen over de grenzen van het gebied waar men gewend was het te gebruiken. Dus niet alleen toepassing van wat men al weet, maar het combineren van inzichten en ervaringen (creativiteit), waardoor verrijking van de eigen (en andermans) kennis optreedt. Dit kan bijvoorbeeld gestimuleerd worden door de samenstelling van teams van kenniswerkers van verschillende disciplines.

Kennis intensieve ondernemingen creren een omgeving waarin medewerkers problemen vanuit meerdere invalshoeken kunnen benaderen. Enerzijds kan dit het creatieve proces stimuleren, waardoor het probleemoplossend vermogen (kennisproductiviteit), toeneemt. Anderzijds vergroot het de kans dat beschikbare informatie gevonden wordt.

Informatie wordt op verschillende manieren vastgelegd, het wordt op verschillende manieren geraadpleegd en voor verschillende doeleinden gebruikt. Het vastleggen gebeurt vanuit het perspectief van de verzamelaar, terwijl de structuur wordt bepaald door de ontwerper van de gegevensverzameling, en tenslotte vindt de raadpleging plaats vanuit het perspectief van de gebruiker. Omdat het maar de vraag is of al deze perspectieven op elkaar aansluiten is het belangrijk dat beschikbare kennis op meerdere manieren toegankelijk is.

Volgens een onderzoek van US Department of Labor vindt 70% van de kennisuitwisseling plaats op informele wijze, tijdens pauzes, onder het genot van een kop koffie of tijdens een andere bezigheid waar medewerkers elkaar toevalligerwijs ontmoeten. Organisaties spelen hier op in door te erkennen dat deze ongestructureerde uitwisseling een plaats verdient in de organisatie. Inspelend hierop schieten flexibele kantoren als paddestoelen uit de grond: de Baak, Interpolis, Arthur Andersen, Rijksgebouwendienst, etc. Niet personen, maar taken zijn aan werkplekken gebonden. Naast concentratie-, communicatie- en teamruimtes ontstaan ook bewust ingerichte kennisuitwisselings-gebieden op onverwachte plaatsen: bij het koffiezet-apparaat, het kopieerapparaat of gewoon in de gang.

Door het kennispotentieel te vergroten kan de kennisproductiviteit nog verder toenemen. Dit kan door allianties aan te gaan tussen verschillende organisaties. Een goed voorbeeld hiervan is de samenvoeging van de werkmaatschappijen Schade en Leven van Nationale Nederlanden.

De verschillende onderdelen van deze allianties kunnen worden vergeleken met de werking van neurale netwerken. Om succesvol te zijn moet het netwerk (hoewel gescheiden in verschillende delen) de afstand overbruggen en functioneren als collectief geheugen.

Omloopsnelheid
Uiteindelijk wordt kennisproductiviteit bepaald door de omloopsnelheid van kennis. In een effectieve kennisonderneming is de omloopsnelheid van kennis groot. Uitwisseling van kennis alleen is niet voldoende. De effectiviteit van kennisontwikkeling wordt bepaald door de omloopsnelheid. Kennis moet stromen, aldus Rien van Ast, verantwoordelijk voor kennisborging bij Nationale Nederlanden. De omloopsnelheid bepaalt het tempo waarin een organisatie zich kan aanpassen aan de veranderde omstandigheden. Continue aanpassing is de essentie van de moderne organisaties en is bepalend voor het concurrentievoordeel van de onderneming.

Matrix Kennishuishouding:

Concluderend kan worden gezegd dat de kennisproductiviteit van organisaties wordt bepaald door enerzijds de kwaliteit van de beschikbare kennis (zowel gecodificeerde als persoonsgebonden) en anderzijds door de omloopsnelheid.

Het Kennis Transfer Centrum van Pink Elephant heeft de juiste informatie vastgelegd om medewerkers met elkaar in contact te brengen en zo het kennisontwikkelingsproces op gang te brengen. Persoonsgebonden kennis wordt, zonder deze vast te leggen, toegankelijk gemaakt. Hiermee erkent Pink Elephant de afhankelijkheid, maar ook de toegevoegde waarde van persoonsgebonden kennis. Alleen door deze kennis (en dus de afhankelijkheid) te koesteren kan Pink Elephant waarmaken dat bij het inhuren van n medewerker, de klant toegang krijgt tot de kennis van alle medewerkers.

Kennis-productiviteits-meting:

  1. In welke mate wordt kennis vastgelegd?
  2. In welke mate wordt ontwikkeling van persoonsgebonden kennis gestimuleerd door:
    • cultuur van de organisatie
    • voorbeeldgedrag van seniors
    • grensoverschrijdende activiteiten
    • flexibele toegankelijkheid
    • informele faciliteiten
    • creatie van kennisnetwerken
  3. Hoe hoog is de omloopsnelheid van kennis?
1998, Intellectual Capital Services