Kennismanagement: de derde golf
Het meten van weten

Drs. Christiaan D. Stam MBA

(Dit artikel is gepubliceerd in de Baak Managementwijzer Kennismanagement, 2e druk, september 1999)

Het begrip kennismanagement is een veelzijdig en veelomvattend concept. Het succes en het bestaansrecht zal echter moeten blijken uit praktische toepassingsgebieden. Na de succesvolle toepassing van kennismanagement binnen de informatie en communicatie technologie (ICT) en human resource management (HRM) lijkt kennismanagement nu te worden opgepakt door controllers en accountants. Dit artikel geeft een overzicht van de stand van zaken van deze derde golf waarin het waarderen van kennis centraal staat of: het meten van weten.

ICT: vastleggen van kennis
Het eerste gebied waar kennismanagement praktisch toepasbaar bleek te zijn was het gebied van informatie-systemen. Systeemleveranciers speelden in op het groeiend bewustzijn bij bedrijven dat zeer veel kennis is opgeslagen in de hoofden van de medewerkers. Deze vooral defensieve reactie was erop gericht om de medewerkers zoveel mogelijk af te tappen en de bedrijven zoveel mogelijk onafhankelijk te maken van de medewerker-specifieke (impliciete) kennis. De spelers waren (en zijn nog steeds) vooral systeemleveranciers zoals Origin (Sharing the power of knowledge) en Cap Gemini.

Deze golf rustte vooral op de eerste fase van de kennisspiraal van Nonaka (externalization), waarin impliciete kennis expliciet wordt gemaakt, zodat het gedeeld kan worden met anderen. Veel (vaak zeer succesvolle) trajecten op dit gebied zijn echter nooit verder gekomen dan deze eerste fase. Het succes van deze golf is vooral te verklaren door het tastbare karakter. Het vage begrip kennis werd concreet gemaakt door een database met heel veel informatie. Eigenlijk ging deze vorm van kennismanagement niet verder dan het traditionele informatiemanagement. Deze eerste golf besteedde nog geen aandacht aan de ontwikkeling van de andere (impliciete) kant van kennis.

HRM: vaardigheden voor kenniswerkers
De tweede golf gaat wel in op de ontwikkeling van de impliciete (persoonsgebonden) kennis. Na de eerste defensieve reactie van IT (geori?nteerde) bedrijven groeide het bewustzijn van de noodzaak om de ontwikkeling van impliciete kennis te bevorderen. Impliciete kennis zit niet voor niets in de hoofden van medewerkers. Het is de vraag of het ?berhaupt mogelijk is om impliciete kennis expliciet te maken. Bovendien zijn er twee praktische overwegingen waarom men zeker niet moet streven naar het expliciteren van alle impliciete kennis. Ten eerste is het veel te veel om vast te leggen, en ten tweede is het vaak veel te klant (situatie) specifiek en is het maar de vraag of het ooit nog zal worden hergebruikt. Voorbeelden van succesvolle toepassing in deze tweede golf zijn Pink Elephant (Knowledge Transfer Center) en de Baak (Vaardigheden voor kenniswerkers). De praktische toepassing bij deze organisaties richt zich vooral op het cre?ren van een omgeving waarin impliciete kennis zich goed kan ontwikkelen, waarin medewerkers handvatten krijgen toegediend om zoveel mogelijk te leren en dus nieuwe (impliciete) kennis te genereren.

Langzamerhand ontwikkelt zich een set van specifieke vaardigheden voor de kenniswerker. Hiervan zijn communicatie en creativiteit de belangrijkste. Daarnaast moet gedacht worden aan vaardigheden als: cognitieve flexibiliteit, cross border thinking, alliance building, imagination en scenario planning (zie begrippenlijst voor uitleg).

Bij de creatie van een dergelijke omgeving dienen werkgevers voorbij te gaan aan de angst dat medewerkers met deze kostbare productiemiddelen (en de vaardigheden om er mee om te gaan) kunnen weglopen. Wat goed is voor de ontwikkeling van de medewerker, is tevens goed voor de ontwikkeling van het bedrijf. De waarde van deze ontwikkeling is echter nog moeilijk uit te drukken. Enerzijds omdat kennis ontastbaar is, anderzijds omdat de traditionele meettechnieken geen rekening houden met de specifieke kenmerken van de productiefactor kennis.

Control: meten van weten
De derde, en meest recente, kennismanagement-golf richt zich op de waardering van kennis. Na ICT en HRM beginnen ook controllers en accountants zich te mengen. Belangrijkste drijfveer is het groeiend besef dat de waarde van bedrijven in toenemende mate bepaald wordt door immateri?le activa. Omdat de traditionele (financi?le) balans zich uitsluitend richt op materi?le activa, verliest men in toenemende mate het zicht op de werkelijke waarde van een bedrijf en de wijze waarop deze is opgebouwd. Bovendien lijkt kennis een bron om nog sneller en nog meer aandeelhouderswaarde te cre?ren.

Het groeiende verschil tussen markt- en boekwaarde van bedrijven is een belangrijke motor in deze ontwikkeling. Bijvoorbeeld bij een bedrijf als Ahold vertegenwoordigde de balans in 1997 nog maar 1/7de deel van de totale marktwaarde van het bedrijf. Wolters Kluwer nog slechts 1/9de deel en een bedrijf als Glaxo Welcome 1/28ste deel!

Naast de jaarverslaggeving hebben bedrijven vele redenen om immateri?le activa te waarderen. Hierbij moet worden gedacht aan fusies en overnames (wat kost dat bedrijf nou eigenlijk?), samenwerkingsverbanden (over welke middelen beschikt een bedrijf?), fiscale doeleinden (wat wordt de openingsbalans?) en het management van immateri?le activa (hoe krijgen we zicht op de ontwikkeling van immateri?le activa?).

Metingen immateri?le activa door accountants
Al geruime tijd worstelen accountants met de waarde van immateri?le activa. Voorbeelden van eerdere pogingen om beter zicht te krijgen zijn Discounted Cash Flow (DCF), Economic Value Added (EVA) en Human Resource Accounting (HRA). DCF meet de waarde van de organisatie door waardering van (toekomstige) jaarlijkse cash flows. EVA meet in hoeverre (toekomstige) winsten kapitaalkosten overtreffen. HRA meet de economische waarde van mensen in de organisatie. Al deze alternatieve metingen liepen echter vast op de accounting richtlijnen. Accountants noemen iets pas een activum wanneer:

  • het een vermogen heeft om in de toekomst bepaalde diensten te verschaffen
  • het meetbaar is in monetaire termen
  • het eigendom is van, of gecontroleerd wordt door, de boekhoudkundige entiteit
Het was ook op basis van deze uitgangspunten (vooral de tweede en derde) dat de Adviesraad voor het Wetenschaps en Technologiebeleid enkele jaren geleden concludeerde dat het niet verstandig was om kennis te waarderen op de balans (dit advies is overigens onlangs door het kabinet naast zich neergelegd!).

Het vasthouden aan deze uitgangspunten staat de waardering van kennis in de weg, omdat ze geen rekening houden met de specifieke kenmerken van het nieuwe productiemiddel kennis.

Kenmerken van productiemiddel kennis
Wat zijn dan deze specifieke kenmerken van kennis? Waarom kunnen we niet volstaan met de traditionele instrumenten? Ten eerste is kennis continu in ontwikkeling. Kennis van vandaag, is morgen alweer achterhaald. Voortschrijdend inzicht, en de interpretatie van het moment door de drager van kennis maakt dat kennis continu in beweging is. Kennis is dynamisch. Althans de impliciete kant van kennis, want expliciete kennis (informatie) is net zo statisch als de traditionele productiefactoren (kapitaal, arbeid en land). Ten tweede is kennis ontastbaar. In tegenstelling tot de traditionele productiefactoren kan kennis niet worden opgeslagen in magazijnen. We kunnen dus ook geen voorraad aanleggen. Ten derde is kennis persoonsafhankelijk. Kennis zit opgeslagen in de hoofden van mensen. Met het vertrek van een medewerker verliest het bedrijf een deel van zijn productiemiddelen.

In accountants termen wijkt de kennisstroom af van de financi?le stroom, doordat het niet noodzakelijkerwijs in balans hoeft te zijn. Grote investeringen in informatie-systemen, image-building of opleidingen kunnen enorme geldverspillers blijken te zijn, terwijl kleine investeringen in dezelfde gebieden een enorme impact kunnen hebben op de waarde van de organisatie. Uit onderzoek is gebleken dat kennis en informatie kunnen leiden tot toenemende meeropbrengsten, in tegenstelling tot de afnemende meeropbrengsten bij de traditionele productiefactoren. De doorbreking van deze klassieke verbanden tussen kosten en opbrengsten kan worden ge?llustreerd door de ontwikkeling van bijvoorbeeld Windows 2000. Nadat de initi?le kosten voor onderzoek en ontwikkeling eenmaal zijn gemaakt, zullen de marginale productie- en distributiekosten extreem laag zijn. Dit hefboomeffect op de intellectuele inspanningen van het bedrijf (bijvoorbeeld Microsoft) zou o.a. de extreem hoge markt/boekwaarde-ratios kunnen verklaren.

Ondanks alle inspanningen, raken de accountants bij hun pogingen om immateri?le activa te meten verstrikt in hun eigen richtlijnen, die niet sporen met de specifieke kenmerken van kennis. Als we het nieuwe meten met instrumenten uit het verleden, zullen we geen vat krijgen op het nieuwe. Het 500-jaar oude accounting systeem geeft slechts weinig zicht op de ontastbare en niet-financi?le processen van vandaag. Daarom is er behoefte aan een nieuwe benadering. Om zicht te krijgen op de ontwikkeling van de beschikbare kennis, dienen we te worden bevrijd van de traditionele meetinstrumenten, die kennis in een financieel keurslijf dwingen.

Op zoek naar een nieuwe standaard
In de kenniseconomie gelden nieuwe economische regels die vragen om nieuwe management instrumenten. Om te beginnen is het belangrijkste bezit van een kennis intensieve organisatie immaterieel. Verder wordt in toenemende mate de waarde van een bedrijf bepaald door immateri?le activa. Investeringen in deze immateri?le activa kunnen leiden tot toenemende meeropbrengsten. Door deze fundamentele verschillen met de industri?le economie neemt de behoefte aan management van immateri?le activa, als belangrijkste bron van concurrentievoordeel, toe.

Management heeft de neiging zich te concentreren op dat wat gemeten wordt. Zolang alleen materi?le activa worden gemeten of immateri?le activa alleen in financi?le termen worden gemeten, dreigt een groot deel van de waarde van het bedrijf over het hoofd te worden gezien. De roep om nieuwe, passende instrumenten wordt steeds groter.

Deze ontwikkeling stimuleerde een Zweedse werkgroep (o.l.v. K.E. Sveiby) in 1987(!) om vanuit de praktijk op zoek te gaan naar een nieuwe standaard die het mogelijk maakte om niet-financi?le, immateri?le activa te meten. Het resultaat was de Konrad theorie waarin de immateri?le activa werden onderverdeeld in drie gebieden. Deze driedeling is niet alleen kenmerkend voor de Intangible Assets Monitor (IAM), maar ook voor latere modellen op dit gebied.

Het eerste gebied betreft de medewerkers (Individuals Competence). Hierbij gaat het om de vaardigheden, scholing, ervaring, waarden en normen, etc. van de mensen die het bedrijf bevolken. Deze immateri?le activa zijn persoonsgebonden. Het tweede gebied betreft de organisatie (Internal Structure). Hierbij moet gedacht worden aan patenten, copyrights, concepten, modellen, computer en administratieve systemen. Dit zijn immateri?le activa die voortkomen uit de medewerkers, maar het eigendom zijn van de organisatie. Kortom: alles wat overblijft wanneer je de mensen uit de organisatie haalt. Het derde gebied betreft de externe ori?ntatie (External Structure). Dit zijn de relaties met klanten en leveranciers, merknamen, reputatie, imago, etc. Deze immateri?le activa zijn niet per definitie eigendom van de organisatie.

De Intangible Assets Monitor wordt inmiddels in tientallen (vooral Skandinavische) bedrijven toegepast. De bekendste is WM-data dat al sinds 1988 immateri?le activa meet volgens deze principes.

Parallel aan de IAM ontwikkelden Kaplan en Norton rond 1990 in de Verenigde Staten de zogenaamde Balanced Score Card (BSC). Deze is niet specifiek ontwikkeld voor de meting van immateri?le activa. Doel van de BSC is een meer gebalanceerd beeld te krijgen van de prestaties van een onderneming. De BSC was dus, net als de IAM, opzoek naar niet-financi?le maatstaven ter aanvulling van de financi?le indicatoren. Een andere overeenkomst met de IAM is dat de immateri?le activa in drie?n wordt verdeeld: Learning focus, Process Focus en Customer Focus. Belangrijk verschil tussen beide modellen is dat de IAM is ontwikkeld vanuit een kennis-perspectief, terwijl de BSC zoekt naar de balans tussen metingen van historische prestaties (financieel) en toekomstige prestaties (prestatiemotoren). De indicatoren van de BSC komen voort uit de visie en de strategie van het bedrijf.

In 1993 bracht Leif Edvinsson (Corporate Director of Intellectual Capital bij de Zweedse verzekeringsmaatschappij Skandia) deze twee modellen bij elkaar in de Skandia Navigator. Edvinsson was de eerste die de term Intellectual Capital (IC) gebruikte, in plaats van de accounting term immateri?le activa. Ook Intellectual Capital is onderverdeeld in drie?n: Human Capital, Organizational Capital en Customer Capital. Een tweede bekende gebruiker van dit model is Dow Chemical.

Drie modellen vergeleken (Sveiby, 1998)

?

Sveiby (IAM)

Kaplan en Norton (BSC)

Edvinsson (IC)

Medewerkers

Individuals Competence

Learning & Growth perspective

Human Capital

Organisatie

Internal Structure

Internal Processes perspective

Organizational Capital

Externe ori?ntatie

External structure

Customers perspective

Customer Capital

Een aparte kennisbalans
Kenmerkend voor de derde golf is de presentatie van standaard benaderingen voor het meten en presenteren van immateri?le activa. Een dergelijke standaard zou met name de vergelijkbaarheid (benchmarking) van verschillende metingen ten goede komen. Het opmaken van een kennisbalans verschaft niet alleen inzicht in de aanwezige kennis en de ontwikkeling daarvan binnen een bepaald tijdvak, maar tevens de mogelijkheid om te vergelijken met concurrenten. Het Intellectual Capital-model van Edvinsson (Skandia) lijkt op dit moment het best toepasbaar.

Intellectual Capital bij Skandia:

Het lijkt erop dat niet langer wordt gestreefd naar waardering van kennis op de traditionele (financi?le) balans. Kennis wordt op een aparte balans gepresenteerd en is aanvullend op de financi?le balans. Het traditionele accounting systeem en het jaarlijkse financi?le verslag hoeven dus niet te worden aangepast.

Voor de presentatie van de cijfers wordt gebruik gemaakt van de Balanced Scorecard benadering. De immateri?le activa zijn verdeeld in drie?n, zoals hierboven beschreven, en per categorie worden indicatoren ge?dentificeerd die (vanuit de visie en strategie van het bedrijf) zicht geven op de ontwikkeling. Deze indicatoren kunnen zowel financieel als niet-financieel zijn.

Mogelijke indicatoren voor Intellectueel Kapitaal:

Klant
Aantal klanten (no.)
Omzet per klant ($)
Toegankelijkheid voor klanten (%)
Gemiddelde duur klantrelaties (no.)
Aantal klantbezoeken (no.)

Organisatie
Administratieve kosten/Omzet (%)
Investeringen in ICT ($)
ICT-niveau medewerkers (no.)
Organisatorische innovatie (no.)
Waardering dienstverlening (no.)

Medewerkers
Aantal medewerkers (no.)
Aantal jaren ervaring in het vak (no.)
Aantal jaren werkzaam voor het bedrijf (no.)
Scholingsgraad (%)
Aantal opdrachten waarvan medewerkers hebben geleerd (%)

Ondanks de inspanningen van de accountants is het niet gelukt om met behulp van de traditionele instrumenten voldoende zicht te geven op de waarde van immateri?le activa. De strenge accounting richtlijnen bieden niet de ruimte om het intellectuele kapitaal te waarderen.

Vanuit de praktijk zien we echter een beweging opkomen die voorbij gaat aan de accounting richtlijnen. Door geen rekening te houden met de eigendomskwestie en het meten in niet-monetaire termen wordt tegemoet gekomen aan de specifieke kenmerken van het productiemiddel kennis.

Met het opzetten van een aparte kennisbalans, naast de traditionele financi?le balans, krijgt het management een praktisch instrument waarmee zicht wordt verkregen op het intellectuele kapitaal. Niet alleen tastbare en juridisch beschermde kennis, maar ook impliciete persoonsgebonden kennis wordt opgenomen in de kennisbalans, waardoor beter inzicht wordt verkregen in het productie potentieel. Het gaat niet langer alleen om het meten van wat we bezitten, maar ook om het meten van wat we weten.

Christiaan Stam is adviseur op het gebied van kennismanagement

Bronnen

  • Arthur, W.B. (1996) Increasing returns and the new world of business, in Harvard Business Review, Jul-Aug, pp. 100-109.
  • Bontis, N. e.a.(1999) The Knowledge Toolbox: A review of the tools available to measure and manage intangible resources, in: European Management Journal, Vol. 17, No 4 August.
  • Bukowitz, W.R., G.P. Petrash (1997) Visualizing, measuring and managing knowledge, in: Research Technology Management, 40-4, pp.24-31.
  • Edvinsson, L., M.S. Malone (1997), Intellectual Capital: realizing your companys true value by finding its hidden roots, New York, Harper Business.
  • Goldman, S. & D. Hoogenboom (1998) De waardebepaling van kennis in ondernemingen, Amsterdam
  • Holterman, W. e.a. (1999) De waardering van immateri?le activa, in: Spotlight, vaktechnisch bulletin van assurance and business advisory services, PricewaterhouseCoopers, nr 2, pp.21-27
  • Kaplan, R.S., D.P. Norton (1998) Op kop met de Balanced Scorecard, Strategie vertaald naar actie, Amsterdam, Contact
  • Roos, G., J. Roos (1997) Measuring your companys intellectual performance, in: Long Range Planning, 30, pp. 413-426.
  • Skandia, (1998) Human Capital in Transition (jaarverslag Intellectual Capital) http://www.skandia.se
  • Stewart, T.A. (1997) Intellectual Capital: the new wealth of organizations, London, Brealey.
  • Sveiby, K.E. (1997) The new organizational wealth: managing & measuring knowledge based assets, San Francisco, Berrett-Koehler.
  • Sveiby, K.E. (1998) Measuring Intangibles and Intellectual Capital An emerging first standard, Internet version, Aug. 5
  • www.sveiby.com.au
  • www.skandia.se