De kennisbalans: de Skandia Navigator

Drs. Christiaan D. Stam MBA

De aankondiging van de joint-venture tussen Microsoft en Andersen Consulting, is een prachtige demonstratie van de groeiende erkenning van de waarde van intellectueel kapitaal. De samenwerking, onder de naam Avanade, richt zich op de implementatie van software-diensten voor e-commerce, gebaseerd op Windows 2000. Voor de financiering stopt Microsoft 385 miljoen dollar cash in Avanade, terwijl Andersen Consulting het intellectuele kapitaal levert.

De vraag is natuurlijk waar dit intellectuele kapitaal uit bestaat en hoe de waarde is bepaald. Zijn het de 1200 consultants die deze diensten wereldwijd gaan aanbieden? Zijn het de hoogwaardige contacten die Andersen onderhoudt met de doelgroep (Fortune 500 bedrijven)? Of het innovatieve vermogen? Helaas, uit de verslaggeving over dit onderwerp valt hierover niets te achterhalen.

Steeds meer organisaties gaan, om verschillende redenen, over tot het waarderen van hun intellectuele kapitaal. Redenen kunnen zijn:
  1. Samenwerkingsverbanden (over welke middelen beschikt een organisatie?)
  2. Fusies en overnames (wat kost dat bedrijf eigenlijk?)
  3. Fiscale doeleinden (wat wordt de openingsbalans?)
  4. Management van immateriŽle activa (ontwikkeling en aansturing)

Vanwege het ontbreken van een standaard metings-methodiek, proberen verschillende organisaties op hun eigen manier het intellectuele kapitaal te waarderen. Na de Intangible Assets Monitor (IAM) van K.E. Sveiby, ga ik in dit artikel in op de Skandia Navigator van Leif Edvinsson, Corporate Director of Intellectual Capital bij het Zweedse Skandia Insurance Company Ltd.

Op zoek naar de bron van waardecreatie
Net als de IAM van Sveiby, komt ook de Skandia Navigator voort uit de behoefte om beter zicht te krijgen op het kapitaal van de organisatie. De snelle groei van het internationaal opererende Skandia, dwong de organisatie grote investeringen te doen in mensen en systemen. In het traditionele boekhoudkundige systeem werden deze investeringen weggeschreven als kosten en waren dus niet als waarde terug te vinden op de balans. Naarmate de investeringen in de bron van toekomstige waardecreatie toenamen, nam de boekwaarde van Skandia af.

Dit leidde in september 1991 tot de benoeming van Leif Edvinsson als de allereerste Corporate Director of Intellectual Capital ter wereld. Hij kreeg als opdracht mee om Skandia inzicht te verschaffen in de bron van toekomstige waardecreatie: het intellectuele kapitaal.

Visualizing Intellectual Capital
Kort na zijn benoeming formuleerde Edvinsson 3 belangrijke uitgangspunten, die bepalend waren voor de verdere ontwikkelingen:
  1. Intellectueel kapitaal is ter aanvulling op (dus niet ter vervanging van) financiŽle informatie.
  2. Intellectueel kapitaal vertegenwoordigt het verschil tussen markt- en boekwaarde.
  3. Intellectueel kapitaal is vooral een verplichting (passiva) ten aanzien van de stakeholders van de organisatie, namelijk de klanten en medewerkers.

Hiermee werd dus voorbij gegaan aan de accounting uitgangspunten van meetbaarheid in financiŽle termen en van eigendom van de boekhoudkundige entiteit. Vervolgens ontwikkelde Edvinsson een definitie van intellectueel kapitaal voor Skandia:
"Intellectuel Capital is the possession of the knowledge, applied experience, organizational technology, customer relationships and professional skills that provide Skandia with a competitive edge in the market."

Tenslotte formuleerde hij een viertal doelstellingen:
  1. identificeren en zichtbaar maken van het onzichtbare kapitaal
  2. structureren en toegankelijkheid maken van kennis m.b.v. technologie
  3. stimuleren van de ontwikkeling van intellectueel kapitaal door o.a. training
  4. beter commercieel benutten van beschikbare kennis door het stimuleren van de omloopsnelheid.

Vervolgens moesten definitie, uitgangspunten en doelstellingen handen en voeten krijgen. Enerzijds leidde dit tot een (te) lange lijst van indicatoren. Deze werd teruggebracht tot een beheersbare en praktische hoeveelheid. Anderzijds ontwikkelde Edvinsson en zijn team de verbluffend eenvoudige vergelijking:

Human Capital + Structural Capital = Intellectual Capital
Met deze vergelijking werd de stelling ingenomen dat intellectueel kapitaal een impliciete en expliciete component heeft. Een impliciete component (human capital) die persoonsgebonden is, zoals kennis, ervaring en bekwaamheden en een expliciete component (structural capital) die uitwisselbaar is en eigendom van het bedrijf, zoals publicaties, technologieŽn en patenten.

In het voorjaar van 1993 bracht Edvinsson zijn eerste Intellectual Capital rapport uit, waarin op basis van een twintigtal indicatoren inzicht werd gegeven in het verborgen kapitaal van Skandia. Dit interne rapport werd zeer enthousiast ontvangen. Edvinsson kreeg de opdracht om een Intellectual Capital rapport samen te stellen voor externe publicatie, ter aanvulling op het financiŽle rapport. Dit leidde in mei 1995 tot Visualizing Intellectual Capital, het Intellectual Capital Jaarverslag van Skandia over 1994. Ook dit externe raport werd, zowel binnen als buiten de organisatie, met veel enthousiasme ontvangen. Binnen een maand ontving Edvinsson, van over de hele wereld, meer dan 500 verzoeken om dergelijke rapporten op te zetten.

Een nieuwe taxonomie
De structuur van het Intellectual Capital jaarverslag was gebaseerd op een nieuwe indeling van het waardesysteem van Skandia, een nieuwe organisatie structuur geŽnt op de kenmerken van intellectueel kapitaal. De basis voor deze taxonomie was de driedeling van Hubert Saint-Onge van de Canadian Imperial Bank of Commerce enerzijds en de bovenstaande definitie van intellectual capital anderzijds.
Schematisch ziet het eruit als volgt:

Edvinssons taxonomie verschilt enigszins van die van Saint-Onge. Voor Edvinsson is het onderscheid tussen het intellectueel kapitaal dat s avonds naar huis gaat, en het intellectueel kapitaal dat wordt achtergelaten het belangrijkst. De consequentie hiervan is dat hij klantkapitaal beschouwt als onderdeel van het structureel kapitaal.

Een ander verschil met de gebruikelijk gehanteerde driedeling in menselijk-, klant- en organisatiekapitaal is dat Edvinsson het organisatiekapitaal splitst in innovatiekapitaal en proceskapitaal. Hierdoor komt de Skandia taxonomie voor het intellectuele kapitaal op vier zgn. focus areas (vetgedrukt in schema hierboven).
  1. Human Focus: dit zijn alle individuele kwaliteiten zoals kennis, vaardigheden en ervaring.
  2. Customer Focus: de kracht en loyaliteit van klantrelaties. Gemeten wordt o.a. de tevredenheid, de duur van de relatie, aantal herhaalopdrachten, etc.
  3. Innovation Focus: een indicator voor de vernieuwingscapaciteit. Hoe snel kunnen nieuwe ideeŽn worden omgezet in producten en diensten?
  4. Process Focus: de mate waarin geÔnvesteerd wordt in de efficiŽncy van werkprocessen. Bijvoorbeeld standaardisering, automatisering of kwaliteitsprogrammas.
Indicatoren
Voor iedere focus area werd een serie indicatoren geÔdentificeerd. Een belangrijk uitgangspunt hierbij was dat de indicatoren kwantificeerbaar moesten zijn. De redenen hiervoor waren:
  1. cijfers spreken de taal van international business
  2. kwalitatieve meting zou meer vragen oproepen dan wegnemen
  3. cijfers maken de informatie meer tastbaar en dynamisch

Met dit uitgangspunt onderscheidt Skandia zich van de IAM van Sveiby, die nadrukkelijk ruimte laat voor kwalitatieve metingen. Sterker nog, terwijl voetnoten bij Skandia taboe zijn, stimuleert Sveiby het gebruik ervan. Een voorbeeld hiervan is de IAM van Celemi, waarin 32 voetnoten zijn opgenomen.

Skandia Navigator
De Skandia Navigator is een visuele weergave van de samenhang tussen de verschillende focus-areas. Het is een andere manier van kijken naar de bronnen van waardecreatie.

De Navigator is opgebouwd uit de vier intellectual capital focus areas en de financiŽle focus area. De vormgeving is als een huis en weerspiegelt de organisatie. Duidelijk is dat de financial focus (het dak) rust op de rest van de organisatie: het intellectuele kapitaal (de fundering en de muren). Verder wordt het human capital, zeer nadrukkelijk, gepositioneerd als het hart van de organisatie. Tenslotte biedt het een gebalanceerd beeld tussen het verleden heden en toekomst.

Een universeel instrument?
De ultieme uitdaging is volgens Edvinson de ontwikkeling van een universeel instrument voor meting van het intellectuele kapitaal. Dit zou het werk niet alleen vergemakkelijken, maar tevens de vergelijkbaarheid (benchmark) vergroten. Voorwaarde voor een dergelijke universele vergelijking is de identificatie van indicatoren die opgaan in alle organisaties en de erkenning dat iedere organisatie aanvullende specifieke indicatoren heeft.

In het laatste hoofdstuk in zijn boek Intellectual Capital, realizing your companys true value by finding its hidden roots, geeft Edvinsson een aanzet tot deze universele aanpak. Uit de 164 door Skandia geÔdentificeerde indicatoren destilleert hij er 111 die bruikbaar zouden moeten zijn voor iedere organisatie. Met deze lijst als uitgangspunt, kunnen organisaties vanuit hun eigen strategie een set van indicatoren samenstellen.

Conclusie
De werkzaamheden van Edvinsson en zijn team bij Skandia, hebben de weg geplaveid voor de praktische toepassing van het concept intellectual capital. De degelijke fundamentele aanpak en de volhardendheid hebben geleid tot een doorbraak in waardemanagement. Deze doorbraak bleef bovendien niet beperkt tot Skandia alleen. De verschijning van het eerste externe rapport in 1995 leidde tot een golf van enthousiasme over de hele wereld.

De Navigator heeft Skandia op de wereldkaart gezet. In bijna alle literatuur over intellectual capital wordt Skandia aangehaald als succesvolle praktijk-case. Edvinsson is ťťn van de meest gevraagde sprekers op concressen. De site van Skandia dient als portal op gebied van intellectual capital.

De Skandia Navigator onderscheidt zich met name van andere instrumenten door de afwijkende taxonomie. Verder heeft Skandia bewust gekozen voor een kwantitatieve benadering, met als voornaamste uitgangspunt de verklaring van het verschil tussen markt- en boekwaarde. Met name dit laatste zal in deze tijd erg veel bedrijven aanspreken.

Literatuur:
  • Edvinsson, L. and M.S. Malone, (1997) Intellectual Capital: realizing your companys true value by finding its hidden roots, New York, Harper Business
  • Boekhoff, Th., red. (1997) Managen van Kennis, Deventer, Kluwer Bedrijfsinformatie
  • Goldman, S. en D. Hoogenboom, (1998) De waardebepaling van kennis in ondernemingen. No brains, no value, Amsterdam, Addison Wesley Longman
  • Stam, Drs. C.D., Kennismanagement: de derde golf. Het meten van weten, in: Managementwijzer Kennismanagement, Noordwijk, 2e druk, september 1999
  • Stam, Drs. C.D., Intangible Assets Monitor, in: www.e-kennis.nl, 2000
  • Stewart, Th. A., (1997), Intellectual Capital, The new wealth of organizations, Doubleday, New York.
Interessante links:

e-mail Leif Edvinsson:

e-mail Christiaan Stam:

© 2000, Intellectual Capital Services