Publicatiedatum: 30/10/2000

Kenniseconomie vereist ander model

AMSTERDAM - Als de beurskoers niet reageert op bezweringsformules als 'Eva' of 'Cfroi', dan wordt het tijd om de financieel-directeur opzij te schuiven en voortaan het hoofd personeelszaken aan het stuur te zetten. Bij kennis- en arbeidsintensieve bedrijven willen beleggers geen rendement op ge´nvesteerd vermogen, maar rendement op dat andere schaarse goed: menselijk kapitaal.

Wat bepaalt of softwarehuis SAP succesvol is of niet? Kees Cools en Jan Willem Maas van The Boston Consulting Group (BCG) werken met een model dat de koers van SAP beter verklaart dan het 'traditionele' model van ge´nvesteerd vermogen en nettorendement, dat zij tot voor kort voor de meeste bedrijven gebruiken. In plaats daarvan worden het aantal werknemers en de toegevoegde waarde per werknemer in ÚÚn grafiek gezet. De waarde van de onderneming wordt verhoogd door meer werknemers in te huren, mits die werknemers meer opleveren dan hun kostprijs. Even lucratief is het om de toegevoegde waarde per personeelslid op te voeren, bijvoorbeeld via scholing, verbeterde motivatie of door de klant een hogere prijs in rekening te brengen.

Voor bijvoorbeeld een advocatenkantoor zullen de theorieŰn van BCG niet veel nieuws bieden. Maar bij bedrijven die vanuit de kapitaalintensieve hoek komen en de laatste jaren steeds meer opschuiven naar de service- en kennisintensieve industrie, is het 'human capital'-denken nog lang geen ingesleten onderdeel van hun bedrijfscultuur, zo beargumenteren Cools en Maas.

'Het is zeker geen rocket-science', geeft Maas grif toe. Maar toch: een doorsnee analistenrapport of managementinformatiesysteem meldt altijd de winst per aandeel, afschrijvingen en rentelasten, maar op datzelfde A4-tje ontbreken veelal het aantal personeelsleden en de opbrengst per personeelslid in verschillende divisies.

Cools en Maas zien hun model vooral als een hulpmiddel om de belangrijkste bron van waardecreatie voor een onderneming structureler te benaderen. Als waarde vooral in het personeel zit, moet het management dat besef omzetten in meetbare doelstellingen voor de rest van het bedrijf, tot op de werkvloer.

Voor wie gewend is aan de traditionele kapitaalmaatstaven, komt het goed van pas dat de consultants de vertrouwde begrippen die gebruikt worden voor machines en kapitaal, 'vertalen' naar mensen. Zo stellen zij 'opbrengst' van een machine gelijk aan productiviteit van de werknemer. Kapitaalinvesteringen zijn eigenlijk hetzelfde als een personeelsplan. De keuze voor langlopende of korte financiering laat zich vertalen in contractbeleid, inclusief gouden boeien om personeel vast te houden. De 'gearing' (verhouding eigen vermogen vreemd vermogen), is in human resourcetermen te vertalen als de verhouding variabele beloning-vaste beloning. Hoe meer variabele beloning, des te lager de risico's voor het bedrijf, maar des te lager ook de winstpotentie in tijden dat het goed gaat.

Rendement van een investering moet worden gemeten, dus dat vereist het doen van steekproeven onder het personeel over hun tevredenheid en vaardigheden. Als deze trend zich doorzet, zullen lijsten van populairste werkgevers voor beleggers net zo belangrijk worden als de beoordeling van de kredietwaardigheid door rating-agencies.

Copyright(c) 2000 Het Financieele Dagblad