Intellectual Capital geeft betekenis aan Business Intelligence

drs. Christiaan D. Stam MBA

Vakblad Kennismanagement, 7de jaargang, 2001, nummer 3

Dit artikel geeft een state of the art van ontwikkelingen op het gebied van intellectual capital. Het gaat over vensters, perspectieven en indicatoren en sluit af met enkele praktische handreikingen voor implementatie van intellectual capital management.

De opmerking ďdeze organisatie doet aan Business IntelligenceĒ is zoiets als ďhij heeft verstandĒ. Enerzijds een veelzeggende opmerking over het vermogen van deze persoon om te leren en te begrijpen. Anderzijds is het een lege opmerking, omdat er geen richting wordt gegeven aan het begrip 'verstand'. De vraag is natuurlijk: verstand van wat? Analoog hieraan zegt Business Intelligence iets over het geheugen van een organisatie en het vermogen om informatie te genereren. De vraag die zich opdringt is: informatie waarover? Intellectual Capital is het concept dat in toenemende mate richting geeft aan de informatievoorziening van organisaties. Intellectual Capital geeft vorm en inhoud aan Business Intelligence. Dit artikel geeft een state of the art van ontwikkelingen op het gebied van intellectual capital. Het gaat over vensters, perspectieven en indicatoren en sluit af met enkele praktische handreikingen voor implementatie van intellectual capital management.

Immaterieel en niet-financieel

'Uit een toonaangevend onderzoek blijkt dat de oplossingen van Siebel bijdragen aan een omzetstijging van 16%, een toename van de klanttevredenheid met 21%, en een 21% hogere arbeidsproductiviteit', aldus een recente advertentiecampagne van het betreffende automatiseringsbedrijf. Steeds vaker proberen organisaties de resultaten van investeringen in immateriŽle bedrijfsmiddelen (zoals software) tastbaar te maken. In dit geval door een relatie te leggen met de toename van de omzet, klanttevredenheid en arbeidsproductiviteit.

''t Gaat om de inzet: aangename ideeŽn hoeven geen Euro meer te kosten', kopt bouwbedrijf Heijmans in een advertentie op de voorpagina van het FD. De essentie van deze boodschap is dat de input van het (kennisintensieve) productieproces, niet altijd meetbaar is in financiŽle termen. Het is een pleidooi om bij waardering van organisaties meer aandacht te besteden aan niet-financiŽle indicatoren. Denk hierbij bijvoorbeeld aan initiatieven op gebied van risicomanagement en procesbeheersing in de bouw, waardoor projecten kunnen worden opgeleverd met minder fouten en dus een veel hoger financieel rendement.

Beide advertentiecampagnes zijn illustratief voor de groeiende erkenning van het belang van immateriŽle bedrijfsmiddelen en niet financiŽle indicatoren. De belangrijkste oorzaken hiervoor liggen bij de snelle stijging van de beurskoersen enerzijds en de ontwikkelingen op gebied van ICT anderzijds.

Beurskoersen en ICT

Hoewel de beurskoers een slechte graadmeter is voor de waardebepaling van een bedrijf, is de beurs wel de plaats waar het belang van immateriŽle bedrijfsmiddelen het best naar voren komt. Wanneer we de waarde van alle aandelen van een organisatie berekenen, blijkt in de meeste gevallen dat deze waarde (ver) boven de boekwaarde in het jaarverslag uitkomt. De aan de AEX genoteerde bedrijven hebben gemiddeld een beurswaarde die 3,2 maal boven de boekwaarde ligt (De Ridder, 2001).

Verhouding marktwaarde/boekwaarde (Tobin's Q)

Heineken
Unilever NV
Cap Gemini
Elsevier
Randstad
TNT Post Group

6,5
6,4
5,8
5,2
5,0
4,4

AKZO Nobel
Aegon
CSM
Royal Dutch
Wolters Kluwer
ABN AMRO

4,3
3,7
3,6
3,4
3,0
2,7

Getronics
KPN
ING Groep
Ballast Nedam
Nedlloyd
KLM

2,7
2,2
1,9
0,8
0,6
0,4

Hoewel geen nieuw verschijnsel, heeft de beurshausse van de negentiger jaren geleid tot extreem grote verschillen tussen markt- en boekwaarde. Vooral de waarde van bedrijven in de zogenoemde TMT-sector rezen de pan uit. Dit in combinatie met de maatschappelijke trend dat er steeds meer particuliere aandeelhouders kwamen, heeft geleid tot een grotere vraag om transparantie m.b.t. de werkelijke waarde van een organisatie.
Een tweede ontwikkeling die heeft bijgedragen aan de groeiende interesse voor immateriŽle bedrijfsmiddelen en niet-financiŽle indicatoren, zijn de ontwikkelingen op gebied van ICT. De afgelopen jaren hebben bedrijven zeer veel tijd geÔnvesteerd in het Y2K en Euro-proof maken van hun organisatie. Daarnaast hebben ze als in een roes hun eerste stappen gezet op het internet. Deze upgrade van administratieve systemen, gecombineerd met een internet-infrastructuur, biedt organisaties de mogelijkheid om een volgende stap te zetten in hun (interne) informatievoorziening, die verder gaat dan de traditionele financiŽle verslaggeving. Illustratief hiervoor is het groeiend aantal (standaard) Balanced Scorecard pakketten dat inmiddels verkrijgbaar is.

Van KEMA tot pilotproject

Hoewel er geen verplichting is om meer inzicht te geven in de waarde van de immateriŽle bedrijfsmiddelen, hebben enkele bedrijven het toch geprobeerd. Een inmiddels klassiek voorbeeld hiervan is KEMA, dat reeds in 1994 hun kennis activeerde. De door KEMA gehanteerde methode onderscheidde twee soorten kennis. Enerzijds kennis van KEMA als organisatie, anderzijds kennis die 'eigen' was aan de medewerkers. Door middel van parameters, zoals inleertijd, halfwaardetijd van kennis, opleidingskosten en aanneemkosten, werd de totale waarde van kennis en ervaring berekend. Tezamen berekende KEMA over 1994 een waarde van É700 miljoen aan kennis, een waarde die hoger was dan welk bedrag in de financiŽle balans ook.
Dit experiment bij KEMA leidde er uiteindelijk toe dat Minister van Economische Zaken Wijers aan vier adviesbureaus de opdracht gaf om n.a.l.v. een pilotproject hun visie te geven op de vraag of het wenselijk is om kennis op de balans te zetten. Samengevat leidde het project tot de conclusie dat er momenteel vooral draagvlak lijkt te zijn voor interne toepassing van het intellectual capital-gedachtengoed. Echter ďop termijn moet niet worden uitgesloten dat de druk van externe partijen (aandeelhouders, fin. analisten, etc.) tot openbaarmaking zal toenemenĒ (kabinetsstandpunt 1999).
Met deze conclusie erkent het kabinet, dat het onvermijdelijk is dat bedrijven over hun intellectuele kapitaal gaan rapporteren. Eerst intern, daarna extern. Anticiperend hierop werd alvast een werkgroep in het leven geroepen die een standaard set van indicatoren gaat samenstellen, zodat niet ieder bedrijf opnieuw het wiel hoeft uit te vinden, en zodat de vergelijkbaarheid toeneemt.

Intellectual Capital

De onbekendheid met het onderwerp dwingt ons om allereerst op zoek te gaan naar een definitie van intellectual capital. In tegenstelling tot het 500 jaar oude boekhoudsysteem beschikt intellectual capital management nog niet over een vastomlijnd begrippenkader. Hieronder enkele definities die als uitgangspunt kunnen dienen:

IC = Marktwaarde Ė Boekwaarde
In deze definitie staat boekwaarde voor de traditionele materiŽle waarde van een organisatie, zoals ze tot uitdrukking komt in het financiŽle jaarverslag. Het verschil tussen markt en boekwaarde (Tobin's Q) staat voor de immateriŽle waarde (het intellectuele kapitaal) van een organisatie, die vooral tot uitdrukking komt in de waarde van het aandeel.

IC = alle lange termijn uitgaven Ė lange termijn uitgaven voor vaste activa
Kenmerkend voor deze benadering van de OECD is de scheiding tussen materiŽle en immateriŽle activa. De voornaamste materiŽle activa zijn machines, gebouwen en voorraden grondstoffen; de voornaamste immateriŽle activa zijn human resources, R&D, technologie en innovatie, innovatieve organisatievormen, marketing en ICT.

IC = Human Capital + Structural Capital
Met deze verbluffend eenvoudige vergelijking van Edvinsson (1997) werd de stelling ingenomen dat intellectueel kapitaal een impliciete en expliciete component heeft. Een impliciete component (human capital) die persoonsgebonden is, zoals kennis, ervaring en bekwaamheden en een expliciete component (structural capital) die uitwisselbaar is en eigendom van het bedrijf, zoals publicaties, technologieŽn en patenten.

Hoewel Tobin's Q in belangrijke mate heeft bijgedragen aan het bewustwordingsproces, is het van weinig waarde gebleken voor intellectual capital management. Enerzijds omdat de beurskoers een slecht uitgangspunt is voor waardebepaling, anderzijds omdat het geen handen en voeten geeft aan het begrip.
De benadering van de OECD daarentegen maakt het begrip praktisch veel beter toepasbaar, omdat het aansluiting vindt bij het boekhoudkundige systeem. Deze benadering wordt niet beÔnvloed door beurssentiment en is toepasbaar voor alle soorten organisaties (groot, klein, beursgenoteerd of niet).
Gezien het aantal concrete toepassingen is vooral de definitie van Edvinsson het meest bruikbaar gebleken. Met de onderkenning van een impliciete en expliciete component, wordt aansluiting gezocht bij het kennismanagement gedachtegoed en wordt recht gedaan aan de specifieke kenmerken van het intellectuele kapitaal.

Taxonomie

De verdere uitwerking van de definitie van Edvinsson bij het Zweedse verzekeringsbedrijf Skandia, heeft zeer veel navolging gekregen. In de toepassingen van dit gedachtegoed wordt langzaam een patroon zichtbaar van een nieuwe taxonomie van de organisatie. Een nieuwe indeling van het kapitaal van de organisatie in verschillende vensters en perspectieven.

Vensters

Wanneer we de verschillende intellectual capital methodes naast elkaar zetten, zien we iedere keer dezelfde indeling in drie vensters terugkomen. Deze vensters vormen de hoofdbestanddelen van het intellectuele kapitaal van de organisatie.

Vergelijking IC-modellen

 

Intangible Assets Monitor
(Sveiby)

Balanced Scorecard
(Kaplan en Norton)

Skandia Navigator
(Edvinsson)

IC-Index
(Roos)

Medewerkers

Individuals Competence

Learning & Growth perspective

Human Capital

Human Capital

Organisatie

Internal Structure

Internal Processes perspective

Organizational Capital

Infrastructure Capital

Klanten

External structure

Customers perspective

Customer Capital

Relationship Capital

© 2001, Intellectual Capital Services

Medewerkers
Dit zijn de mensen, hun persoonsgebonden kennis, vaardigheden, ervaring en attitude. Het menselijk kapitaal is per definitie de belangrijkste bron van waardecreatie van een organisatie. Het menselijk kapitaal kan niet worden gekopieerd en vormt dus een belangrijk concurrentievoordeel.

Organisatie
Dit zijn systemen, processen, cultuur, management en gecodificeerde kennis. Het is de infrastructuur van de organisatie. Het zijn de 'tastbare' immateriŽle activa. Alles wat achterblijft als de medewerkers aan het eind van de dag weer naar huis zijn.

Klanten
Dit zijn de relaties met klanten, reputaties en merknamen. Soms wordt customer capital aangevuld met 'supplier capital' of veralgemeniseerd tot 'relationship capital' of 'reputation capital'. De waarde van het customer capital wordt vooral bepaald door de mate waarin een organisatie in staat is de relatie, en het vertrouwen in reputatie en merknaam te onderhouden.

Deze drie vensters (medewerkers, organisatie en klanten) tezamen vormen het intellectuele kapitaal van de organisatie. Sommige modellen voegen nog een vierde venster toe aan het intellectuele kapitaal. Dit vierde venster betreft meestal innovatie. Mijns inziens moet innovatie echter niet worden gezien als apart venster, maar als ťťn van de perspectieven waarmee naar de verschillende vensters moet worden gekeken.

Perspectieven

De drie vensters kunnen ieder weer bekeken worden vanuit verschillende perspectieven. Over deze perspectieven bestaat veel minder eensgezindheid dan over de vensters. Dit is niet verwonderlijk, omdat de meeste modellen voor verschillende organisaties zijn ontwikkeld en omdat het belang van de perspectieven per organisatie kan verschillen.
Zo hanteert de Intangible Assets Monitor drie perspectieven: growth/renewal, efficiency en stability, waarmee wordt aangegeven wat de indicatoren in de verschillende vensters moeten uitdrukken. De Balanced Scorecard hanteert de begrippen 'lead' en 'lag', waarmee de indicatoren worden ingedeeld naar oorzaak en gevolg. Een soortgelijke tweedeling vinden we ook in het INK-model waar de vensters zijn verdeeld in 'enablers' en 'results'.
Ondanks de variŽteit aan perspectieven zijn de verschillende theorieŽn het erover eens dat een goed intellectual capital rapport bestaat uit een combinatie van indicatoren uit verschillende perspectieven. Het voert hier te ver om alle perspectieven verder uit te werken. De perspectieven die ik zelf graag hanteer zijn de volgende:

Potentieel
Dit perspectief geeft een indicatie van de potentiŽle kracht van een organisatie. Dit is vooral een inventarisatie van de middelen waarover een organisatie kan beschikken. Hierbij moet bijvoorbeeld worden gedacht aan het aantal medewerkers, het aantal outlets, de productenportfolio, het relatienetwerk, medewerkertevredenheid, etc.

Vernieuwing Om ook in de toekomst toegevoegde waarde te kunnen blijven leveren, moeten we continu investeren in het potentieel van de organisatie. Dit perspectief geeft aan in welke mate wordt geÔnvesteerd, en is dus een indicatie van de continuÔteit van de organisatie. Hierbij moet worden gedacht aan investeringen in opleidingen, in de infrastructuur van organisaties, in relaties, reputatie, etc.

Benutting
Dit perspectief geeft aan in welke mate gebruik gemaakt wordt van de beschikbare immateriŽle productiemiddelen (potentieel). Benutting is een indicator van de productiviteit van een organisatie. Hierbij moet worden gedacht aan de toegevoegde waarde per medewerker, verhouding ondersteuning/fee-earners, klantafhankelijkheid, etc.

De essentie van de perspectieven is dat het ons helpt de indicatoren te ordenen. Het is een soort checklist die ons helpt een evenwichtige set indicatoren samen te stellen. In combinatie met de vensters ontstaat een matrix (Intellectual Capital Monitor) waarin de indicatoren geordend kunnen worden.

Intellectual Capital Monitor

 

Medewerkers

Organisatie

Klanten

Potentieel

 

 

 

Vernieuwing

 

 

 

Benutting

 

 

 

© 2001, Intellectual Capital Services

Indicatoren

Nu het raamwerk staat, kan de IC-monitor worden gevuld met indicatoren. Indicatoren zijn metingen van kritische succesfactoren van organisaties. Het is de vertaling van de strategie in operationele termen. Indicatoren zijn geen strategische doelstellingen op zich, maar ze zijn er wel direct van afgeleid. Een goede performance betekent dat het succes in lijn is met de doelstellingen. Om te weten of een score goed of slecht is, typisch of a-typisch, moet per indicator een norm worden vastgesteld.
Indicatoren kunnen worden uitgedrukt in aantallen, percentages of in geld en kunnen worden gepresenteerd in cijfers, woorden, stoplichten, smiles, cockpits, etc.. Uitgangspunt bij de keuze van indicatoren is dat ze moeten voldoen aan de volgende kenmerken:

De keuze van de indicatoren is afhankelijk van de doelstellingen van de organisatie. Desalniettemin zien we bepaalde indicatoren vaak terugkomen. Hierbij moet worden gedacht aan indicatoren zoals opleidingsniveau (medewerkers), investeringen in ICT (organisatie) en klanttevredenheid (klanten).
Veel managers kunnen bij de uiteindelijke keuze van indicatoren slechts met moeite hun teleurstelling onderdrukken. Zeker wanneer de indicatoren op bovenstaande kenmerken worden getest, blijft vaak een beperkte hoeveelheid eenvoudige indicatoren over. Hier staat tegenover dat het enthousiasme van de medewerkers toeneemt naarmate de indicatoren eenvoudiger te begrijpen zijn. Een indicator als 'winst per medewerker' is in dit opzicht een veel krachtiger indicator dan 'toegevoegde waarde per medewerker'.
Zoals hierboven reeds gezegd, zijn indicatoren geen doelstellingen op zich. Het gaat niet om de individuele scores van de indicatoren, maar om de discussie over de scores. Het doet er niet toe of de investeringen in ICT hoog of laag zijn. Het gaat erom of het in lijn is met de doelstellingen van de organisatie. Het antwoord hierop zal iedere keer weer moeten worden getoetst en bijgesteld.

Rendement

Vroeg of laat wordt de vraag gesteld wat het financiŽle rendement van intellectual capital management is. Een exact antwoord hierop is niet te geven, omdat het intellectuele kapitaal niet in financiŽle termen kan worden uitgedrukt. Het rendement van intellectual capital management komt vooral tot uitdrukking in kwalitatieve, niet-financiŽle termen.

Intellectual capital management:

Voor een succesvol intellectual capital traject is business intelligence van groot belang, want zonder goede informatie-infrastructuur levert het weinig op. Omgekeerd is business intelligence zonder een informatie-concept als intellectual capital een lege huls. Mijn stelling is dat Intellectual Capital en Business Intelligence de komende jaren hand in hand zullen gaan, waarbij Intellectual Capital wordt gebruikt als architectuur voor Business Intelligence. Verstand hebben is leuk, maar verstand van zaken is beter.

Christiaan Stam is initiator van Intellectual Capital Services en Programma Manager van de Masterclass Kennismanagement, een samenwerking tussen CIBIT en de Baak, .

Handreikingen voor implementatie van IC-management

  1. Investeren in een Intellectual Capital traject is alleen rendabel wanneer het structureel zal worden toegepast. Een ťťnmalige exercitie zal geen bijdrage leveren aan de prestatie van de organisatie. Sterker nog, gezien de inspanningen zal het waarschijnlijk alleen maar irritatie en onbegrip opleveren.
  2. Voor een goede werking is het van belang dat iemand verantwoordelijk wordt gemaakt voor de periodieke rapportage (en communicatie) over het intellectuele kapitaal.
  3. Zoek aansluiting bij aanwezige modellen/concepten. In veel organisaties wordt al gewerkt met een Balanced Scorecard of het INK-model.
  4. Voorkom dat je begint bij de indicatoren. Indicatoren zijn altijd een afgeleide van doelstellingen.
  5. Het maakt niet uit op welk niveau je begint (strategisch of operationeel), als de uitkomsten maar leiden tot een dialoog tussen beide.
  6. Hou het simpel. Beperk het aantal indicatoren tot ongeveer 20, en presenteer de monitor op ťťn A4.
  7. Gebruik de 'taal van de manager': kies een kwantitatieve benadering.
  8. Wees consistent. Voorkom te veel wisselingen van indicatoren en rekenformules. Probeer een set 'houdbare' indicatoren samen te stellen.

Literatuur/bronnen

© 2001, Intellectual Capital Services