Intellectual Capital
Drie Vensters, drie perspectieven

Intellectual Capital
Drie vensters
Drie perspectieven
IC-monitor

Intellectual Capital
Intellectual capital is vooral een nieuwe manier van kijken naar (de waarde van) organisaties. Uitgaande van de vooronderstelling dat traditionele boekhoud en waarderingsmethodes geen inzicht gaven in de bronnen van waardecreatie, ontstond eind jaren tachtig een beweging die op zoek ging naar de werkelijke waarde van organisaties. De belangrijkste trekkers van deze beweging waren Karl Erik Sveiby en Leif Edvinsson in Zweden en Kaplan en Norton in de Verenigde Staten. Het resultaat was een drietal instrumenten die, naast het financiŽle kapitaal, zicht gaven op de immateriŽle productiemiddelen.

Drie modellen vergeleken:

  Intangible Assets Monitor
(Sveiby)
Balanced Scorecard (Kaplan en Norton) Skandia Navigator (Edvinsson)
Medewerkers Individuals Competence Learning & Growth perspective Human Capital
Interne oriŽntatie Internal Structure Internal Processes perspective Organizational Capital
Externe oriŽntatie External structure Customers perspective Customer Capital

Bron: Intellectual Capital Services

Opvallend aan deze instrumenten is de grote gelijkenis. Alledrie hanteren dezelfde driedeling van het intellectuele kapitaal van organisaties. De term intellectual capital is afkomstig van Leif Edvinsson (Corporate Director of Intellectual Capital bij de Zweedse verzekeringsmaatschappij Skandia).

Drie vensters
Het intellectueel kapitaal van organisaties is opgebouwd uit drie onderdelen. Deze onderdelen worden ook wel 'vensters' genoemd.

Human Capital
Dit zijn de mensen, hun persoonsgebonden kennis, vaardigheden, ervaring en attitude. Het menselijk kapitaal is per definitie de belangrijkste bron van waardecreatie van een organisatie. Het menselijk kapitaal kan niet worden gekopieerd en vormt dus een belangrijk concurrentievoordeel.

Organizational Capital
Dit zijn systemen, processen, cultuur, management en gecodificeerde kennis. Het is de infrastructuur van de organisatie. Het zijn de 'tastbare' immateriŽle activa. Alles wat achterblijft als de medewerkers aan het eind van de dag weer naar huis zijn.

Customer Capital
Dit zijn de relaties met klanten, reputaties en merknamen. Soms wordt customer capital aangevuld met 'supplier capital' of veralgemeniseerd tot 'relationship capital' of 'reputation capital'. De waarde van het customer capital wordt vooral bepaald door de mate waarin een organisatie in staat is de relatie, en het vertrouwen in reputatie en merknaam te onderhouden.

Drie Perspectieven
Deze drie vensters, die tezamen het intellectuele kapitaal van de organisatie vormen, kunnen ieder weer bekeken worden vanuit drie verschillende perspectieven.

Potentieel
Dit perspectief geeft een indicatie van de potentiŽle kracht van een organisatie. Dit is vooral een inventarisatie van de middelen waarover een organisatie kan beschikken. Hierbij moet bijvoorbeeld worden gedacht aan het aantal medewerkers, het aantal outlets, de productenportfolio, het relatienetwerk, medewerkertevredenheid, etc.

Vernieuwing
Om ook in de toekomst toegevoegde waarde te kunnen blijven leveren, moeten we continu investeren in het potentieel van de organisatie. Dit perspectief geeft aan in welke mate wordt geÔnvesteerd, en is dus een indicatie van de continuÔteit van de organisatie. Hierbij moet worden gedacht aan investeringen in opleidingen, in de infrastructuur van organisaties, in relaties, reputatie, etc.

Benutting
Dit perspectief geeft aan in welke mate gebruik gemaakt wordt van de beschikbare immateriŽle productiemiddelen (potentieel). Benutting is een indicator van de productiviteit van een organisatie. Hierbij moet worden gedacht aan de toegevoegde waarde per medewerker, verhouding ondersteuning/fee-earners, klantafhankelijkheid, etc.

IC-monitor
De drie vensters en perspectieven tezamen, geven inzicht in de intellectuele performance van organisaties. Een goede IC-monitor bevat een spreiding van indicatoren over de verschillende vensters en perspectieven. Het spreekt vanzelf dat deze indicatoren een afgeleide zijn van strategische issues.

Drie vensters, drie perspectieven:

  Medewerker
(personen, en competenties)
Intern
(Cultuur, processen, structuren, systemen)
Extern
(klanten, leveranciers, relaties)
Potentieel
Over welke middelen beschikken we?
Strategische issues:
-
-
Indicators:
-
-
Strategische issues:
-
-
Indicators:
-
-
Strategische issues:
-
-
Indicators:
-
-
Vernieuwing
In welke mate wordt geÔnvesteerd in het toekomstig potentieel?
Strategische issues:
-
-
Indicators:
-
-
Strategische issues:
-
-
Indicators:
-
-
Strategische issues:
-
-
Indicators:
-
-
Benutting
In welke mate wordt gebruik gemaakt van het aanwezige potentieel (productiviteit)?
Strategische issues:
-
-
Indicators:
-
-
Strategische issues:
-
-
Indicators:
-
-
Strategische issues:
-
-
Indicators:
-
-

Bron: Intellectual Capital Services